Méně práce s řízením organizace

Článek je volným pokračováním seriálu o Motivací lidí.

Přechozí díl se věnoval vlivu managementu na motivaci - Manažerská motivace

Co skutečně lidi motivuje k práci

Strach

Ač jde o účinný motivační prostředek, nebývá optimálním motivačním prvkem. Jednak se musí stupňovat a jednak se před ním lidé snaží především uniknout (odejít z firmy). Použitelný je proto pouze krátkodobě nebo ve výjimečných situacích. Manažeři s ním často operují, v době hospodářské krize to jde obzvlášť snadno. Když se využije mimořádně, jde o prostředek silný, v žádném případě nelze brát jako perspektivní řešení. Podle toho je třeba chápat i jeho možné využití - ve krizových případech a jednorázově, rozhodně se jím nedosáhne dlouhodobých pozitivních cílů.

Druhou stranou "strach" bývá i teror (většinou vůči podřízeným nebo kolegovi) nebo různé oblasti zneužívání postavení. Jde o negativní formy za hranicí zákona a morálky a nejsou předmětem tohoto článku. Manažer by se nad nimi měl zamyslet ve chvíli, kdy vztahy a chování v kolektivu postrádají logické souvislosti k ostatním motivacím, práci a postavení lidí. Nesmí zapomenout, že se může v kolektivu objet jedinec, který svým přístupem k ostatním dokáže soustavně a dlouhodobě škodit.  Důležitá je tato úvaha zejména ve chvíli, kdy je někdo povyšován; nadřízení manažeři by si v takovou chvíli měli být jisti, že povahové vlastnosti nového manažera jsou skutečně v souladu s jeho postavením.

Nuda

Kdo by se v práci nudil, že? Nuda ale může mít i jinou podobu - když necháme dlouho dělat někoho práci, na kterou nemá talent, nebude ho bavit. Může mít práce spoustu, může se i snažit, ale bude se nudit. Nuda je silně demotivující, a pokud je větší, tak vede k tomu, že lidé začnou dělat jiné věci - nuda se tak stává motivační často k činnostem, které od lidí nechceme a které firmě "hází klacky pod nohy". Nemusí jít jenom o utíkání se na kuřácké chvilky a posílání vtipů mezi kolegy. Nezřídka lidé z nudy dělají práce hůř než by mohli jen proto, aby je alespoň trochu bavila. Nuda (sestra stereotypů) stojí tak za řadou chyb, často za větším množstvím, než neschopnost

Ideální samozřejmě je, aby byli správní lidé na správných místech, tj. aby dělali práci, která je baví a tento motivační prvek nebyl potřeba. Každý ale děláme i práce, které nás nebaví (koho např. baví výkazy práce?), je ale třeba se snažit, aby takové práce nebylo mnoho. Nudy přesto lze využít, např. jako motivací k zlepšovacím návrhům (v IT typicky automatizační nástroje), zlepšení celkové efektivity procesů apod. Často ji lze využít i k motivaci ke vzdělávání, protože často se nudí pracovníci, kteří by měli na odbornější práce, ale ne tu zase nedosáhli z lenosti. Poznání nudy často pomůže lenost překonat.

Sociální konvence

Sociální konvence je velmi silný motiv. Většina z nás nekrade, nečůrá po stěnách, nerozbíjí ze vzteku monitory, chodí čistě oblečena a práci dodělá do konce, protože ví, že to od nich okolí očekává. Na druhou stranu, mnozí z nás si přitom ještě pamatují, jak prohlášení "kdo nekrade, okrádá rodinu", bylo de facto součástí společenské morálky (některým zůstalo dodnes, ale to je jiné téma).

Sociální konvence, na rozdíl od morálky (viz dále), jsou vesměs mimo moc manažera. Musí s nimi počítat, může je vyžadovat, ale obtížně je bude měnit. Pokud půjde proti nim, spotřebuje spoustu energie na poměrně malý výsledek. Když někdo bude překračovat některé z konvencí výše uvedených, pravděpodobně se ho raději zbavíte, než byste se snažili o změnu.

S konvencemi úzce souvisí i "naturel" lidí, který často způsobuje problémy v multikulturních týmech, kdy si lidé z různých kultur spolu nerozumí, nechápou, proč druzí pracují tak, jak pracují apod. Např. v praxi se stále potvrzuje, jak je pro jižanské národy důležité být i v práci hrdinou. Mají tu potřebu v krvi více než my středoevropané, o Asiatech zejména Japoncích ani nemluvě. V jejich zvycích je ze sebe dělat hrdinu, a pokud budou motivování tak, že práce (např. vyřešení průšvihu) z nich udělá hrdinu, budou se moci přetrhnout. Lidí z jiných národů se naopak budou bát, že na ně padne stín toho, že problém způsobili (jinak by ho přeci neřešili). Pro Asiaty (alespoň podle mé zkušenosti) je často zcela nepřijatelné připustit vlastní chybu, mnohem lépe se s nimi proto pracuje, když se jim včas dá šance ji odstranit - často pak udělají maximum (mnohem více, než by udělal Čech), aby chybu sprovodili ze světa.

 Hodnocení pracovní pozice

Jak je která pozice hodnocena v sobě zahrnuje kombinaci prestiže i peněz. Má to vliv nejenom na zájem lidí o tuto pozici, ale i jak se lidé na dané pozici budou cítit. Člověk se bude spíš snažit dělat práci kvalitně, když bude vědět, že firma si pozice a kvalitní práce váží. Z vlastní zkušenosti z různých firem znám, jak se mohou lišit pohledy na stejnou pracovní pozici. Např. řada firem (i softwarových!) považuje programátory za "cvičené opice", které mají udělat, co se jim řekne, zatímco v jiné firmě berou práci programátora jako jednu z nejodpovědnějších. Je zajímavé, že i když byly třeba pozice v obou firmách stejně platově hodnoceny, v prvním typu měli fluktuaci programátorů kolem 25% rok, v druhé pod 10%.

V téměř každé firmě jsou pozice, na které se pohlíží jako na nějaké méněcenné, v naprosté většině neprávem. Bývají jimi testeři, helpdesk, dokumentátoři, překladatelé, někdy i právníci, dříve jimi byli i vývojová oddělení výrobně orientovaných firem. Znám i případ ze současnosti, kdy jimi jsou vedoucí projektů! Je sice pochopitelné, ale managementem většinou přehlížené, že právě nejhůře vnímané pozice vytvářejí nejslabší místo firmy a to většinou i v očích zákazníků. Management se většinou brání, že to je proto, že daní pracovníci jsou neschopní a neuvědomují si, že většinou je to naopak. Když firemní kultura z role či pozice udělá popelku, tak to silně ovlivní i chuť lidí v dané roli vykazovat dobré pracovní výsledky. Pokud jde o přidělovanou roli, budou se jí vyhýbat, práci odbývat a ještě její význam srážet. Pokud jde o pracovní pozici, nikdo schopný tam skutečně dlouho nevydrží.

Management by se měl pravidelně zamýšlet nad tím, jak jednotlivé pracovní pozice vnímá a jaký má práce na dané pozici vliv na vnímání firmy klienty. Jestliže mi pověst kazí kvalita produkce, nezačínají náhodou problémy už v tom, že kvalitáře/testery ve firmě nikdo nemusí a nikdo tu práci nechce dělat? Že když s něčím přijdou, tak je odbývají? Nebo že vůbec firma zavrhla odpovědnou roli pracovníka dlouhodobě pracujícího na zlepšování všech činností (kvality manažera) jako zbytečnou? Jestliže management nemá hodnocení pozic v souladu se strategií a potřebami společnosti, zadělává si na problémy.

Je řada možností, jak s hodnocením pracovní pozice pracovat. Typickou je zvyšování významu pozice např. firemním časopisem nebo na firemních mítincích, nejdůležitější ale zase vždy bude přístup samotných manažerů a jejich smýšlení. Více než kde jinde zde platí staré pořekadlo "Když chceš změnit svět, začni sám u sebe"

Přirozeným, ale často špatným dopadem prestižnosti pozic je motivace lidí získat "lepší pozici". Bohužel, vzhledem k tomu, že naprostá většina firem má za "lepší" pozice právě pozice "manažerské", řada lidí o ně stojí. Když je dosáhne, tak teprve zjistí, že jim nesedí. Když jich nedosáhne (logicky většina), cítí frustraci. Motivace lze ale využít i velmi pozitivně: když firma bude vyvyšovat seniorské role (lidi schopné koučovat juniory), speciální role (odborníky na určité technologie, systémy apod.), může dobře směrovat motivaci lidí tam, kde je potřebuje. Seniory v principu mohou být všichni, takže nevniká ani zbytečná konkurence či frustrace.

 Osamělost (a závislost na jiných)

Pocit osamělosti nebo samoty jednoznačně má vliv na chování lidí. Často to trápí nováčky, na které nikdo nemá čas, ale stejně tak se to může týkat kohokoli jiného. Když se někdo dostane např. do velké závislosti na ostatních (musí přijímat informace) a ostatní nejsou tolik závislí na něm, snadno osamělost vznikne i uprostřed firmy. Podobně vznikne i u samostatných pozic (1 business analytik v projektu, 1 pracovník v marketingu apod.)

Různí lidé na osamělost reagují různě, někteří lépe pracují v těsné spolupráci, jiní zahloubaní do svých úkolů. Je proto třeba s ní pracovat individuálně (na rozdíl od závislosti, kterou je vždy třeba vyvažovat). Na celofiremní úrovni a z pohledu personalisty je třeba to řešit především při obsazování pozic a zařazování do týmů. Manažer by u každé role, pozice i člověka měl vědět, nakolik jde o samostatnou či kolektivní činnost/povahu a dobře zvážit, zda se k sobě práce a člověk hodí. To ovšem neznamená, že je vždy optimální samotáře dávat na samostatné pozice.

Tristní ukázkou nezvládnutého případu je člověk, který sedí uprostřed velkého open space, je samotář a má samostatnou práci. Za chvíli jej všichni obcházejí a nakonec jim tam začne fyzicky překážet nebo ho přestanou vnímat. Díky samostatné pozici s nimi nepřichází do styku a povahou to nenahradí. Stoprocentně se tam ale nebude cítit dobře.

V motivaci lidí hraje osamělost velký význam právě díky různým povahám, jsou činnosti, které jedni vyhledávají a druzí nesnáší. Pokud to manažer ignoruje, je to jak drbat psa proti srsti.

Morálka

Niterné morální vědomí lidí firma příliš neovlivní, ale hlavním důvodem k morálce je obava z toho, že nemorální jednání vyčlení z kolektivu.

Apelem na morálku je snaha lidi vychovat, že např. kolegu nenechají s problémy v práci a pomohou mu, než sami odejdou domů. Dělat práci pořádně, myslet na případné problémy (předjímat události), neházet práci na kolegy, opravit chybu po sobě a ne ji zametat pod koberec a mnohé další "vlastnosti" lidí ve skutečnosti nejsou zdaleka tak neměnné, jak se zdá. Naopak, jsou výrazně ovlivněny firemní kulturou. Mnohem snadněji se nový programátor naučí pracovat pořádně, když to od něj budou očekávat všichni kolegové (a také tak sami budou pracovat a dají mu najevo, že takhle se "u nich" nepracuje), než když se bude rozčilovat jenom jeho šéf nebo dokonce až zákazník.

Považuji pro manažery za důležité tento motiv uvažovat především proto, že řadu pravidel, které by rádi, aby lidé dodržovali, neprosadí žádnými směrnicemi a nařízeními ředitele (leda krátkodobě pomocí motivu strachu), ale jedině firemní morálkou. Strach funguje krátkodobě, morálka naopak dlouhodobě a nelze čekat okamžitý efekt. Pro řadu opatření je jejich aplikace formou firemní kultury dlouhodobě je jedinou účinnou cestou.

Na druhou stranu zásadní změny v morálce se dělají obtížně a řady lidí je často těžké dosáhnout i změny pracovních návyků. Manažeři by proto měli sledovat, jestli jejich snažení přináší užitek a pokud, raději se s takovým člověkem rozloučit než dlouhodobě omlouvat nebo válčit.

Vytváření firemní kultury je tak jedním z nejdůležitějších a nejodpovědnějších úkolů manažerů. Je přitom třeba si uvědomit, že jde o práci na léta a nejvíc se dělá především vlastním příkladem.

Tlak kolegů

S morálkou i strachem souvisí jednání pod vlivem tlaku kolegů (viz příklad v předchozím oddílu). Málokdo má chuť chodit proti proudu, a čím je proud silnější, tím méně. Pozitivní využití tlaku jsme už nastínili, podívejme se ale i na jeho záludnou stránku.

Tlak kolegů si velmi silně uvědomuje každý manažer, který chce řešit hlubší problémy nebo vůbec zjistit příčinu problémů. Od dětství jsme byli učeni nežalovat, držet partu, ústa a krok a tak vzepření se kolegům je pro většinu lidí velmi těžké. Proto se tak špatně zjišťuje, kde vznikla jaká chyba, kdo za co může (pokud nemáme rozhádaný tým). Manažeři kvality dobře vědí, jak je důležité, ale i obtížné je vychovávat lidi k tomu, že odhalení chyby není prohřeškem proti týmu.

Podobné to ale je i když chcete protlačit změnu k lepšímu. Můžete mít sympatizanty se změnou, ale pokud byť i jen tuší, že se proti tomu kolegové budou stavět, raději couvnou.  Tlak kolegů má prostě nivelizační efekt v dobrém i špatném smyslu.

Vztek / agresivita

Agresivní, impulzivní a někdy i vzteklé projevy jedinců zná řada firem. Někdy jsou jejich výpady na hranici bezpečnosti či psychického nebo fyzického teroru. Tyto projevy ale nejsou motivační. Problém je, že často se je agresivita dlouho vnímána jako asertivita a agresivní jedince tak často vedení vnímá mnohem déle pozitivně než jiné pracovníky. Manažeři tak agresivní jednání často chybně posuzují a ještě méně často se zabývají skutečnými příčinami agrese.

Manažeři často vědí, že agresi vyvolává stres (mnozí to dobře osobně znají). Mnohem méně ale vědí, že s agresí velmi často souvisí frustrace - lidé na frustraci reagují různě, ale zejména dominantní lidé se z frustrace či pocitu bezmoci obracejí právě k agresi. Díky tomu jsou často jako agresivní vnímáni lidé, kteří by rádi dělali svou práci dobře, ale procesní chyby, komunikační problémy nebo jiné příčiny jim to neumožňují a jim se problémy nedaří odstranit. Na agresi je proto vždy třeba reagovat důkladným pochopením celého problému. Často je třeba ho pochopit i v časových souvislostech.

S aktivním využitím agrese souvisí vyžití soutěživosti, ale provokovat soutěživost postavenou na agresi nemá ve většině pracovních kolektivů místo.

Peníze / odměna

Peníze až na prvním místě, že... Nejčastěji využívaný motivační důvod jehož význam je nezřídka přeceňován (resp. naopak jiné motivy jsou podceňovány). Bylo o něm napsáno pravděpodobně více, než o všech ostatních motivech dohromady, takže nemá smysl jej znovu řešit.

Manažeři s ním pracují běžně, a pokud nemohou, tak se o to často hlásí s argumentací, že jim chybí nástroje pro motivaci lidí. Pro manažery je spíš důležité se naučit, jak s ním pracovat, ale to je zcela odlišné téma.

Touha hráče

(Anglicky psychologové tuto motivaci ozačují Gambling)

V každém je kus soutěživosti a různé firmy ji využívají různě. Pracovat se zdravou soutěživostí (ne motivující k agresi) je správné. Využití touhy po hře je, že mnoha lidem tato touha často pomůže překročit logické myšlení a zažité postoje.

I přesto je třeba jeho využívání dobře zvažovat. Ideální přitom je, když se nasměruje na nějaký cíl mimo firmu a nemusí to být zrovna konkurence. Výhra v soutěži o nejlepší řešení, o nejlepší firmu, manažera, získání prestižního ocenění, certifikátu nebo třeba i počet nových klientů firmy apod. jsou dobré cíle, které mohou stmelovat a motivovat. Být lepší obchodník než ten u vedlejšího stolu sice také může motivovat, firmě to ale pravděpodobně dlouhodobě vůbec nepomůže. Takto motivovaní pracovníci nespolupracují, nepomohou si, neporadí. Bohužel se ale taková forma soutěže často provozuje, i když třeba skrytě. Úplně stačí, když na roční odměny je vyčleněný balík, který se rozdělí podle úspěchů lidí.

Pokud je kolektiv motivován ke společnému cíli, je důležité, aby po jeho splnění (a často i v případě nesplnění - za snahu), byla adekvátní odměna. Těžko lze motivovat lidi na získání certifikace, pokud jediným užitkem budou lepší výnosy majitelům firmy, ale jim to nic nepřinese.

PDQM, s.r. o.   1997-2007-2015   Podmínky užití stránek

Hlavní stránka

O firmě

Obsah seriálu

Motivace lidí

Manažerská motivace

Vnitřní motivace

Obsah stránky

Strach

Nuda

Sociální konvence

Hodnocení pracovní pozice

Osamělost a závislost

Morálka

Tlak kolegů

Vztek / agresivita

Peníze / odměna

Touha hráče

Užitečné odkazy

Školení rozvoje pracovníků

Vypracování kariérního řádu

Pomoc pro HR management

Return to main page www.pdqm.cz Podpora řízení Školení Analýzy Vývoj Software Standardy O nás

Telefon: +420 605 203 938

Email:

Kontakt