Méně práce s řízením organizace

Co lze očekávat od externího projektového manažera? Je to rozumné řešení?

Externí projektové manažery osobně považuji za velmi dobré řešení, dají se sehnat takoví, kteří mají mnohem více zkušeností, než může mít jakýkoli interní pracovník firmy software nakupující.

Kdo by se měl o výběr pracovníka postarat? Personální oddělení?

Rozhodování, jestli outsourcing nebo sehnat vlastního pracovníka, je většinou mimo kompetence HR; v lepším případě to plánuje projektová kancelář, častěji si to bohužel vynutí až stav rozběhnutého projektu. Pro hodnocení samotného vedoucího projektu před nástupem je samozřejmě vhodné zkušeností HR pracovníků využít - pokud s vedoucími projektů zkušenosti opravdu mají. V každém případě většinou ve firmě nikdo vhodnější na ohodnocení kandidáta nebývá.

Pokud je zkušenost interních pracovníků nedostatečná, je vhodné i na výběr využít společnosti, která má s vedením projektu zkušenosti a může pomoci nejenom rozpoznat skutečné zkušenosti pracovníka, ale i definovat motivační podmínky, které jej budou tlačit k co nejlepšímu výsledku.

Je rozumné spolupracovat se samostatně pracujícími lidmi / „OSVČ”?

Většina firem na českém trhu, které poskytují služby (nejen) projektového managementu, prodává lidi a za kvalitu jejich služeb zodpovídá velmi vlažně - jistě pracovníka, který odpadl nebo je s ním zákazník nespokojen, ochotně vymění. Každopádně operační a jiná rizika využívání služeb OSVČ a firmy, které OSVČ přeprodává, vidím jako naprosto totožná. Pokud vypadne či selže OSVČ, je na trhu hodně firem, které se o vzniklou situaci postarají stejně dobře, jako kdyby ten OSVČ byl jimi rovnou přeprodaný.

Samozřejmě jsou výjimky - existuje pár firem, které se zaměřují skutečně pouze na projektové řízení. Ale i v tomto případě platí, že důležitější jsou schopnosti daného kandidáta a zda do projektu "pasuje" než obecné preference.

Projekty jsou hodně odlišné - liší se nejenom velikostí, ale i interními procesy, způsobem komunikace s okolím (stakeholdery), preferencemi zadavatelů, složitostí komunikace s cílovou skupinou atd. Nelze předpokládat, že existuje projektový manažer vhodný pro všechny typy projektů (i když to většina PM tvrdí). Jsou lidé, kteří komunikují formálně nebo naopak impulzivně. Jsou tací, kteří drží vše dopředu do detailu naplánované a změny je rozhodí a naopak tací, kteří vynikají v chaotickém prostředí. Existuje mnoho dalších rozdílů a je dobré o nich uvažovat už při výběru projektu. I když se projekt může zvrtnout, tak mnohé se dá poznat už např. ze zkušeností organizace s vlastními lidmi.

Je možné definovat kvalitu práce PM smluvně?

Požadavky na kvalitu služeb vedoucího projektu jsou sice v praxi ve smlouvách uplatňovány, ale pokud vysloveně neprovede něco zlého nebo není úplně neschopný (se bránit), jsou zcela nevymahatelné, protože je v každém větším projektu vždy po ruce spousta argumentů, pomocí kterých si kdokoli a PM především snadno umyje ruce (nesoučinnost, nekompetentnost poskytnutých pracovníků, změnové požadavky, atd.) SLA (Service Level Agreement - ujednání o kvalitě služby) je funkční na celkové dodávky, ale ne na jednotlivce. Přestože jsou podmínky SLA většinou nevymahatelné soudně, je důležité je uvést, je třeba, aby si obě strany mezi sebou ujasnili, co od sebe očekávají, jaké jsou jejich priority a čemu říkají kvalitní služba.

Jestli je vedoucí projektu z firmy, nebo "přímo", nehraje roli. Stejně jako v podstatě nehrají roli reference firmy samotné - jen málo firem dokáže skutečně předávat mezi lidmi, kteří nespolupracovali na projektu, know-how a i tak to závisí zejména na chuti jednotlivců se zlepšovat.

V případě neshod s vedením projektu je optimálním řešením nezávislý audit řízení projektu. Ten pomůže odhalit, kde jsou slabá místa. Audit projektu může stanovit odpovědnost za selhání, ale jeho užitek bývá největší ještě v průběhu projektu, kdy může napomoci nápravě. Dohadování se po konci projektu většinu velký užitek nemá.

Samotné požadavky na kvalitu projektového řízení se většinou definují podle hlavních projektových procesů a kompetencí vedoucího projektu. Zatímco první 3-4 kritéria jsou běžná, další jsou sice méně obvyklá, ale v praxi neméně důležitá:

Jistě lze definovat i další kritéria - vždy by ale měla vyplývat z potřeb a priorit firmy, která projekt realizuje. Nelze je navrhnout paušálně.

Je firem schopných poskytnout projektový management/projektové manažery je opravdu hodně?

Dle mé zkušenosti je firem ochotných poskytnout projektové manažery pro různé obory opravdu relativně hodně, rozhodně nabídka trhu vzhledem k poptávce je dostatečná. Problém je ale s kvalitou. Hodně vedoucích projektů zvládá dobře projektovou rovinu - kočírování činností, v lepším případě i lidí. Dokážou činnosti rozfázovat, distribuovat a někdy i sledovat rizika. Ale jen velmi málo z nich dokáže kvalifikovaně posuzovat míru závažnosti rizik (předjímat problémy) a včas, tj. s předstihem, pracovat na jejich odbourávání.

Hlavním nedostatkem většiny ale je, že k projektu přistupují tak, že jakožto vedoucí projektů nemusí rozumět tomu, co se přesně dělá a projekt je pro ně blokem dodávek, které někdo nacenil, někdo jim poradil, v jakém musí být pořadí a oni se toho pak drží. S tímto poněkud alibistickým, ale především nekompetentním přístupem mohou se stejnou kvalifikací řídit stavbu domu jako informačního systému. Výsledkem je silně reaktivní způsob řízení, vzniklé problémy fakticky nejsou schopni řešit, nevidí projektu "do střev" a problémy vůbec nedokážou přejímat, protože je vidí až příliš pozdě - často jako skoro poslední z celého týmu.

Velikým nešvarem vedoucích, které jsem měl možnost potkat, bývá také stranickost. Logicky kopou za stranu, která je platí a vytváří vztah my-oni, často proti zákazníkovi. Pojem stakeholder, tak klíčový v projektovém řízení, chápou jako "účastník řízení"; někdo, kdo dělá dodavateli problémy. Stakeholder ale má být partner, tedy spolupracující subjekt.

Dá se říct, že některé firmy, které "přeprodávají", přece jen přidávají nějakou hodnotu. Jaký mají skutečný přínos?

Dávám si pozor na velké kvantifikátory (všichni, nikdo) ale bohužel jsem ze zkušenosti poučen, že naprostá většina firem přidává hodnotu velmi malou.

Hlavní přidanou hodnotu firem je flexibilta a úspora práce související s výběrem - máte možnost rychle reagovat na potřeby projektu, většinou můžete velmi snadno vyměnit pracovníka, se kterým jste nespokojeni nebo nahradit pracovníka, který vypadne (např. kvůli nemoci). Firmy se také rychle rozloučí s pracovníky, kteří v projektu selhali, takže skutečně určitou záruku kvality poskytují.

Měl jsem možnost nahlédnout pod pokličku několika "bodyshop" firem v oblasti IT a řadu jejich "zaměstnanců" (zahrnuje i OSVČ a jiné formy spolupráce) mám i mezi přáteli. Firmy nezřídka pracují stylem: tady je kniha, v pondělí jdeš na pohovor k zákazníkovi, tak se to nauč. I velké IT firmy v Česku mají naprosté minimum vlastních produktů, což svědčí o minimálních vlastních zkušenostech. Veškeré know-how, které nesou, jsou nesourodé zkušenosti, skládající se ze střípků od zákazníků. V takovém prostředí nemají vedoucí projektů a zejména architekti potenciál pořádně růst, protože jim chybí zkušenosti s dlouhodobým pohledem na projekt a výsledné dílo od prvotního návrhu do maintenance fáze. Jistě, poznají mnoho lidí a stylů řízení, ale tím se stávají odborníky na politiku, krizové řízení a argumentaci, ale ne odborníky na problematiku, kterou vedou.

Nepoznal jsem v Česku firmu, která by ve větším nabízela klientům pracovníky do projektů (včetně vedoucích projektů) a přitom soustavně pracovala na výchově lidí a týmů k metodické práci a cvičila jejich synchronizaci (týmovost). Jistě, většina má interní kurzy na různé technologie, nástroje apod. ale nic z toho nenahradí koordinovaný tým lidí, kteří spolu umí spolupracovat. Je dokonce velmi pravděpodobné, že jejich šéfové často ani netuší, o čem mluvím, protože týmovou koordinaci nikdy nezažili. (Alespoň tak soudím z reakcí jednoho z nich, který před časem v jakési diskusi reagoval velmi otráveně a přitom nevěcně, že jsem pochopil, že netuší, o čem píši. Jiný se zase vyjádřil jednoznačně tak, že vysoce kvalifikovaní odborníci přece žádnou synchronizaci nepotřebují.) Podobné postoje je možné vidět i v práci řady projektových manažerů, kteří znají procesy a své kompetence, ale pojmy jako souhra a mančaft se jim spojuje jenom s mantinely sportovních stadionů.

Vlastní zkušenost

Díky své profesi jsem měl možnost pracovat s několika firmami, které vyrábějí software, ale lidi ven na projekty neposkytují. Pomáhal jsem se zlepšování řízení projektů a vnitřních procesních standardů a mohu potvrdit, že souhra takového týmu je zcela odlišná než narychlo posbíraného týmu. A logicky i práce projektového manažera v takovém týmu je zcela jiná, než práce vedoucího v poskládaném týmu individualistů z několika firem. Není jednodušší, ale jde mnohem více k technické stránce věci.

Už jednou jsem použil příměr ze stavebnictví ke světu IT a použiji jej ještě jednou. Na stavby firmy dodávají subdodávky nebo celé party. Jejich práce je velmi přesně definována a rozhraní daná přesněji, než tomu bývá ve světě IT. Hlavně se ale během stavby zadání nemění. Přesto každá parta jde se svým parťákem a větší tým se stavbyvedoucím. A pokud by stavbyvedoucí nerozuměl stavařině nebo nebyl na stavbě skoro pořád, dopadne to špatně. Jistě, většina IT lidí je vzdělanějších, ale to neznamená, že jsou odpovědnější a svědomitější. Přesto ale naprostá většina vedoucích, parťáků, team leaderů ani kvality manageru do jejich práce nevidí ani zdaleka tak dobře, jako stavbyvedoucí. Ohánějí se pak dlouhou řadou testů všeho druhu, ale většinou jimi jenom dohánějí neschopnost hlídat si tým, souhru a kvalitu a technologie už během průběhu. Vůbec ake netvrdím, že stavbyvedoucí umí zdít, šalovat a lepit trubky. Ví ale, jak má práce instalatéra vypadat, pozná kvalitně udělané šalování a dokáže ohlídat průběh injektáže. A to jsou schopnosti, které mnohým vedoucím projektů v IT oboru scházejí.

PDQM, s.r. o.   1997-2007-2015   Podmínky užití stránek

Hlavní stránka

O firmě

Blog

Dotazy a odpovědi

Tento dokument

Využívání OSVČ na vedoucího projektu

Jak definovat požadovanou kvalitu práce?

Je dost firem poskytující vedoucí projektů?

Zkušenost s týmem externistů

Return to main page www.pdqm.cz Podpora řízení Školení Analýzy Vývoj Software Standardy O nás

Telefon: +420 605 203 938

Email:

Kontakt